很多涂附磨具制品同行今年日子過得不好，賺錢很難，不敢算細賬，算細賬可能是虧的；有的人也感覺自己在一天天萎縮，卻茫然不知所措，感覺自己價格很低，都不賺錢了，可是還有同行比自己價格還要低。也有的人想用更低的價格逼退同行，卻發現執行價格戰策略很長時間了，并未達到預期目的。輸了，卻不知道輸在哪里。我們也看電視，書刊，互聯網上的博客，都在講價格戰殺到底沒有贏家，提倡“一流企業搞標準，二流企業抓品牌”“差異化”“創新”卻對價格殺到底是怎么輸的，細節語焉不詳，在此我們來根據本行業實際，試著梳理一下思路。

       設定上游原材料廠的賬期是月結30天，平均45天，終端顧客的平均賬期是72天。同行批發的賬期是30天。

       開工廠如果以暢銷品批發為主，為了保障供應不缺貨，備貨和生產周轉基本上就是45天的用量。一般不敢再少，因為上游也可能有斷貨供不上的時候，也就是說，上游對我們的信用支持基本就用在了庫存和生產周轉上。那么下游的欠款30天欠的就是我們的凈資產。沒有利息，購買力以每年打9折的速度貶值。

       做砂帶和做百頁片的工廠一般情況下的理想生產毛利設定是10%。因為總有浪費的、做錯的、退貨的、請客吃飯應酬的、基本的內部辦公費用。所以凈利5%是一大關。

       有很多同行對生產上的輔料損耗，設備折舊，場地租金評估不足。也有的同行認為廠房是買的，還會升值，所以不計算場地費用，那么場地的升值實際沒有賺到，反而成了生產的補貼，如此算來5%的凈利能否實現是要打折扣的。

       再往下算，開廠久了，總有的進貨滯銷在庫中，賬上是錢，實際上還是錢嗎？半卷的，小墩子的，有缺陷不可以正常用的還能用進貨價評估嗎？這個損失平時不顯，如果你搬一次廠，就知道了，三年前我搬廠，搬廠費用加上連扔帶處理的虧掉100萬肯定有。還敢說5%的凈利嗎？

       有同行講，我只凈賺上游給的返利，按照以上假設可以賺到返利，但是如果你動了殺心，再想擠掉同行，返利100%是要貼進去的。你不貼返利，量就上不來，貼了返利，量產銷售上來了，徹底沒有錢賺。

       如果你動了殺心，以不賺錢或算賬上且理想狀況下賺點小錢，而算細賬并不賺錢的價格出貨，經過一段時間，你會發現生意做大了，資金的流量大了，但產生了新的麻煩。生產量大了，下游欠款就大了，占用的凈資產更大了，這一部分占用資金沒有利息收入，購買力每年打9折。

       暫時假定不用擴廠房，產量大則攤薄了成本。這是利多，但要加設備，換大廠房就不見得是利多了。萬一擴產了，而市場形勢不好，就慘了。

       你現在的成本算出來的出貨價，很微薄的利潤。

       工人的工資，工作人員的工資年年漲啊！你加不加工人？你出不起更高的工資，工人是不是更不好管，不但加不上還要流失啊？如果你不加工人反而要減，那么擠掉同行生意的宏偉規劃實現不了，如果你加工人加工資，成本肯定增加，管理成本要增加，系統的擴大，帶來品質控制費用，占用精力的增加，是不是要賠錢？如果管理跟不上，賠錢更快。想管理跟上你花得起錢請高人嗎？你不請，自己來，那么你還有精力搞銷售嗎？不搞好銷售，能擴大勢力嗎？所以，這是個死循環，殺到底的人搞不大，很快碰到發展的瓶頸，碰到天花板。

       你想提價？當你想提價時，發現提不了，還有同行在和你對殺，你一提價就丟客戶，因為你做通用品，誰都能調到貨，可替代性太強，價格好降不好升，你敢冒這個風險嗎？提價只能慢慢提，比別人提的慢，你的對手也是這么想的，結果都不賺錢，可能小虧錢。

       而加工成本上升，像越箍越緊的緊箍咒，這十年來，工人工資是原來的五倍，每年15%以上的速度在升啊！

       我們都欠有上游的錢，下游也欠我們的錢，所以沒辦法關門。大家都必須撐下去，所以即使你再狠，你的對手也必須和你死磕到底，所以即使你流水量做大了，對手還是不死。誰都有一些鐵桿用戶，最多萎縮了，撐個三五年沒問題，所以以殺到底擠掉對手的目標難以實現。何況對手很多啊。三五年時間，會賺錢的都已經改變了競爭格局。今天的暢銷適用品可能市場本身萎縮了。

       不賺錢的關廠，往往是被迫的，往往有導火索。例如，工人招不到了，有單子接不住。這樣固定成本攤到每個產品上太高了，虧錢太厲害了，把前幾年掙的錢也都花出去了。例如突然的大筆壞賬，資金鏈斷裂。例如，破廠房拆遷，租不起新廠房。總之不是主動選擇的結果。雖有關廠的，但總有很多同行小廠，因為吃不飽，從攤薄費用而不是擴大生產的角度考慮，從垂死掙扎的角度考慮，殺價比你還狠，只有更低沒有最低。還有些微型廠，老公白天跑銷售送貨，晚上加班干，老婆白天黑夜干，一個兩個小工哄著干，老板晚上睡工廠，看門，工廠開在民房里，成本榨到了極低，你怎么跟他比最低價？他給自己發的工資給老婆發的工資叫利潤呀，他們只求比打工掙得多，一年掙十萬很開心。體面，尊嚴統統不要了，這種生活品質你要嗎？總之只要你想發展，殺價到底擠死同行這條路走不通，擠死了本地的，物流這么發達。竄貨成本這么低，外地的價格也會壓制你的提價可能。你要不想發展你也會成為慢慢枯萎的一份子。總之做通用品的批發價格殺到底這條路行不通。

       怎么辦？

       如果你沒有銷售團隊，銷售能力不足，那么，殺價不要殺到底。想辦法提高品質，把產品做穩定，這樣，第一個掙到返點，第二個凈利有5%，這樣低利潤這一塊一般8%是可以搞定的，然后發展一些差異化的東西批發一塊可以再多5%的利潤，綜合下來，10%的凈利就有了。時間久了，會積累出一些高利潤終端老客戶，就可以爭取綜合13%的凈利。是不是這樣做就沒有量，客戶會跑掉呢？不是的，這樣做，利用了人的求穩定的心理，只求低價的客戶會跑，但求穩定的會來，會增加。積累的雖不快，但年年有進步，至少不倒退。應對人工上漲也能應付下來，價格慢一點跟著漲就是了。這樣做工廠發展很健康，萬一有機遇，可以更快上臺階。我們不少同行就這么做，競爭品有一些比例不大，不是最低價，提升產品品位，質量品位。客戶是挑著做的，一定要超低價的客戶選擇舍棄。努力發展有一定定價權的品種，追求特色發展，有所為有所不為，此為長久之道。再大一些，品牌化發展。久而久之可以再有幾個點的品牌附加。十年過去，把殺價的同行甩得遠遠的，再也追不上來。

       如果你有一些比較大的終端或有一個銷售團隊做終端，那么，只要保持財務穩健，就能立于不敗之地。

       我們還有一些同行，開貿易公司以終端銷售為主，只有下游客戶這一頭占用資金，上游還能提供30天的周轉，實際客戶只占42天的資金，而利潤率比較高，雖然可能沒有大客戶時做不大，但一直很健康，比殺價的同行過得體面多了。一旦有了好項目，好客戶，就發達一把。

       人無我有，人有我好，人好我廉，人廉我轉。這是先人的樸素生意經，希望同行仔細品味，共勉！（文/上海五子方磨具有限公司執行董事 高丙元）