【閱讀提示】除“15%政策”外，3M還有一系列的鼓勵創新機制。如“30%”政策，每個業務部門30%的業務收入應該來自過去4年中的創新產品和服務；創新獎勵基金，分配給開發原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元；自營事業機會，3M員工成功推出一種新產品后，根據產品銷售規模，可以組建獨立部門自主運營；雙軌并行職業路徑，專業技術人才可以不必轉到管理崗位而得到升遷等。



       “如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在今后50—100年內繼續成功，我們會把賭注下在3M上。”《基業長青》的兩位作者柯林斯和波拉斯如是表示。

       一起步就泥足深陷

       1902年6月，五位創始人各出資1000美元，在美國明尼蘇達州創立了明尼蘇達礦業和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Co.），即3M公司。五位合伙人中，有一位律師、一位醫生、兩位鐵路經理和一位肉鋪老板，并無一人有礦業和制造業的經驗。他們的創業沖動來自當時該地區正因為礦藏而繁榮。與其他夢想開礦致富的創業者們一樣，“先成立起公司，然后才進行調查研究”。與其他人不同的是，他們在面臨失敗后，堅持把公司發展下去，最終將他們的投入轉變為了一項有利的風險投資。五位創始人中只有律師John Dwan在其有生之年從公司賺了錢。

       五位創立者購買了他們認為蘊藏著金剛砂的水晶灣礦。金剛砂可被用來制造市場需求非常大的工業磨料（砂紙上的砂粒和砂輪研磨劑），比當時用的石榴石要好，預計只要將采出的金剛砂賣給砂輪制造者就可賺大錢。但沒過多久他們發現，這些礦石并非金剛砂，而是價值很低的鈣長石，硬度還不如石榴石，并不適合于制造砂粒和砂輪研磨劑。1904年底，3M公司股票在當地酒吧里兩股才能換一杯最廉價的威士忌。

       1904年11月，董事會每天都開會，尋找解決之道。創立者們決心不放棄公司，員工也同心協力。合伙人們決定削減自己的薪水，直至取消，還要個人再出資給員工發工資。最后公司接受了來自明尼蘇達州圣保羅市名為奧博的投資者的建議，決定脫離采礦業，轉向制造砂紙和砂輪。

       雙奧合璧臥薪嘗膽

       奧博高中畢業后成為鐵路公司職員，他努力工作不斷提升，但這個工作并不能滿足自己的雄心。買入5000股3M股票后，奧博對公司充滿信心和希望，認為隨著美國的工業化，3M可以憑借工業研磨產品發展壯大。為轉向砂紙制造，3M需要融資支付債務、建設砂紙工廠。奧博找來了富商、身家近百萬美元的朋友盧奧德威，一家鉛管制造企業的合伙人。

       1905年，奧德威在確信不需要他介入日常運營的條件下投資了2.5萬美元，此間有幾位創始人賣掉股份。最終，奧博和奧德威合計持有3M60%的股權，奧博接替了最初五位投資者中的布賴恩出任公司總裁。隨后，奧博購買了一個舊面粉磨房，將其改造成砂紙廠，公司辦公地遷到德盧斯市。奧博在擔任總裁的前12年，沒有領取薪水，Cable、Dwan兩位堅持下來的創始合伙人也沒有領取薪水。

       沒有奧博的堅持可能沒有3M的繼續存在，沒有奧德威的耐心資本，同樣如此。盡管銷售開始增長，3M還需要資金投入。兩年內，奧德威又向公司投入了20萬美元。

       1906年，奧德威開始介入公司日常管理，出任總裁。奧德威雖有心退出，但找不到合適的人購買自己在3M的絕大部分股份。毫無價值的礦藏，差勁的產品質量，激烈的市場競爭，每一項都足以毀滅當時的3M。1909年，對3M前景更有信心的奧博重新出任總裁，直到1929年。

       默默無聞的偉大CEO

       奧博和奧德威，除以資金在財務上挽救了3M，還設定了公司的新發展方向和基礎制度架構，引入了3M的成長建筑師和實際締造者麥克奈特（1887—1978）。

       麥克奈特在3M服務59年，把3M發展得聲譽卓著，自己卻默默無聞。這一鮮明對比，刺激了《基業長青》兩位作者柯林斯和波拉斯的研究，并得出論斷：偉大公司無需偉大構想，更無需魅力型偉大領袖，公司組織本身才是終極創造。

       麥克奈特出身于南達卡州的農民家庭，就讀德盧斯商學院。由于家境貧寒，1907年5月，麥克奈特在還差半年才畢業時，就受聘于3M擔任助理簿記員，周薪11.55美元。麥克奈特個性內向、不愛說話，但善于思考，勤奮耐勞。他說，“我知道自己并不比別人聰明多少，但我投入的時間要比別人多得多。”

       1909年，麥克奈特成為3M第一位成本會計，兩年后出任芝加哥銷售辦公室主任。1914年，奧博擢拔麥克奈特為主管公司生產和銷售的總經理，越過了兩位更為年長和更有經驗者。

       1916年，29歲的麥克奈特出任公司副總裁。也就在這一年，3M創立14年后實現了首次分紅；麥克奈特創建了公司第一個質量實驗室，開啟了3M注重產品質量、創新和研發的成長歷程。

       麥克奈特1929年接替奧博就任總裁。麥克奈特不是3M創始人，但是3M創新機制的締造者，以他終生的3M職業生涯塑造了一家將創新變成系統和可重復過程的公司，成為2003年《財富》雜志選出的美國有史以來十位最偉大的CEO之一。

       研究就有回報

       奧博啟用會計和銷售出身的麥克奈特，奠定了3M的管理架構，而麥克奈特則啟用卡爾頓奠定了3M的研發架構。1921年，麥克奈特雇傭卡爾頓到公司質量實驗室工作?？栴D是3M第一個擁有大學學歷的技術人員，很快就把質量實驗室那種反復試驗的簡單做法轉變成了科學測試方法。1925年，卡爾頓編寫了《技術信息手冊》，系統闡述了3M的技術和研發策略?？栴D認為，每一種新思想都應該有證明自己價值的機會，研究就有回報。

       在麥克奈特的支持之下，卡爾頓的這些想法最終在1937年成為公司的戰略宗旨：研發是公司得以發展的唯一因素。此時，3M已不再滿足于只做具體實用產品上的研發，開始實施大規模的研究計劃，在向各部門的實驗室增加撥款的同時，建立了進行長期研發的中央實驗室。隨后，一個旨在調查新思想的新產品部，和一個旨在提高生產技術的產品制造實驗室，相繼成立。1949年麥克奈特轉任董事會主席后，卡爾頓成為3M總裁，任職到1953年。

      卡爾頓說，“我們犯過許多錯誤，有時也是非常幸運的。我們有的產品你可能會說只不過是偶然發現的，但是如果原地不動，你永遠發現不了。”從防水砂紙（1921年）、遮蔽膠帶（1925年）到不干膠貼（1980年），3M諸多大獲成功的產品都是“在行動中偶然發現”而產生的。一次、兩次是運氣和偶然，不斷反復出現，則不再僅僅是運氣，而是一種能力，一種公司組織的內在機制，一種存在于偶然背后的必然。

      為紀念卡爾頓在研發和技術創新上的貢獻，1963年3M成立了卡爾頓學會。加入這個學會，是3M員工的至上榮譽，標志著他們在3M的杰出和創見性科技貢獻。

       “一部突變機器”

       111年的公司歷史中，3M員工何以能有層出不窮的創新性想法？這源于從奧博到麥可奈特和卡爾頓為3M所確立起來的一種文化、體制和機制：對員工授權、尊重和容忍，鼓勵和支持員工的創新性想法。

       在那個只要員工有手腳、不要員工有頭腦的泰勒主義盛行時代，3M把員工當作家人一樣對待。1916年奧博在公司重要職員中實施了利潤分享計劃，1939年麥克奈特將這一計劃擴大到了全體員工，后者還于1932年建立了公司員工失業保險制度。

       麥克奈特提出“誰有想法就聽誰的”，可以說是遠遠領先于時代的知識經濟企業家和知識型員工的領導者。1948年，起源于經驗和適應性調整而形成的委托責任、授權員工及鼓勵個人創新理念寫入了3M章程，公司組織結構也進行了調整，按業務劃分為各自獨立經營的事業部。同一年，3M正式決定，允許員工將15%的時間花在自己的項目上。3M的這一“15%政策”已成為今天眾多創新型公司的樣板，最有代表性的就是谷歌[微博]公司，允許其工程師把20%的工作時間用來做自己感興趣的項目。

       除“15%政策”之外，3M還有一系列的鼓勵創新機制。如“30%”政策，每個業務部門30%的業務收入應該來自過去4年中的創新產品和服務；創新獎勵基金，分配給開發原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元；自營事業機會，3M員工成功推出一種新產品后，根據產品銷售規模，可以組建獨立部門自主運營；雙軌并行職業路徑，專業技術人才可以不必轉到管理崗位而得到升遷等。

       來自于自身歷史而形成的文化基因和自覺形成的一系列內部機制和政策，使3M作為一個組織已經超越了麥克奈特和卡爾頓等個人，成為了柯林斯和波拉斯所稱謂的“一部突變機器”，不論誰來當CEO，都會繼續演進。

       管理層更替與公司治理

       3M首任總裁由最初五位投資者中的布賴恩擔任，1905年新投資者奧博擔任第二任總裁，1906年由另一位新投資者奧德威接任。1909年奧博第二次出任總裁，在位20年。1929年，由公司內部成長起來的麥克奈特接替奧博，成為3M第一位由職業經理人擔任的總裁。

       麥克奈特擔任總裁20年，1949年轉任董事會主席到1966年，期間有卡爾頓（1949-1953）、比托（1953-1963）和克羅斯（1963-1966）等三任總裁。

       1966年開始，3M進入5年左右一屆的有序更替時代。依次出任董事會主席兼CEO的是：克羅斯（1966-1970），赫爾澤（1970-1975），赫佐格（1975-1980）、萊爾（1980-1986）、雅格布森（1986-1991）、德西蒙（1991-2001）、麥克內尼（2001-2005）、巴克萊（2005-2012）。2012年2月，特林出任3M總裁兼CEO，5月兼董事會主席。這些人在出任最高職位前，多數都是總裁，職業升遷路徑基本是總裁、運營總裁或美國業務總裁—總裁兼CEO—董事會主席兼總裁及CEO。

       2012年，3M全球銷售額299.04億美元，產品與服務涉及顯示及標識、安保及防護、辦公用品、電子電力及通訊、交通運輸、家庭及休閑、醫療保健、工業制造業等。自1916年首次分紅以來，3M一直堅持每季度分紅。不記1997年的分紅，1904年只值半杯廉價威士忌的一股3M股票，現值34萬美元。

       沒有哪家公司能比3M的歷史更好地詮釋了失敗是成功之母的道理：從錯誤中學習，在行動中創新。公司如人，要成長，不怕犯錯誤，就怕你什么都不干。