曾有人問我什么是傳統(tǒng)企業(yè)，我解釋為用傳統(tǒng)的方式及相對(duì)落后的設(shè)備生產(chǎn)制造產(chǎn)品的企業(yè)。這樣說可能還有人不懂，我經(jīng)常舉的例子是某廠家將國外引進(jìn)的全自動(dòng)生產(chǎn)線生生改造成半自動(dòng)，這樣才適應(yīng)其生產(chǎn)制造節(jié)奏。當(dāng)然，這個(gè)節(jié)奏來自于營銷，營銷則來自于市場(chǎng)，也就意味著市場(chǎng)決定了國內(nèi)廣大企業(yè)當(dāng)前仍舊處于工業(yè)2.0的生產(chǎn)時(shí)代，并且還能繼續(xù)生存，只是有些步履維艱。        對(duì)比以德國為首的發(fā)達(dá)國家的工業(yè)4.0，國內(nèi)的生產(chǎn)制造業(yè)相差的不只是數(shù)字所表達(dá)的級(jí)別，而是中國當(dāng)前還沒有實(shí)現(xiàn)智能制造的基礎(chǔ)環(huán)境。而傳統(tǒng)企業(yè)，80%以上都是生產(chǎn)制造業(yè)，因此傳統(tǒng)企業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型是刻不容緩的。從這個(gè)角度上，“互聯(lián)網(wǎng)++”行動(dòng)計(jì)劃提出的主要目的是為了促進(jìn)更多互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)生，更是為了倒逼傳統(tǒng)企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型。每當(dāng)提到這個(gè)話題，就會(huì)感覺比較沉重。其實(shí)傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型不應(yīng)該是沉重的，廣大傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營者不要一心想著如何改變生產(chǎn)，從工業(yè)2.0到工業(yè)4.0的跨度太大，生搬硬套也是辦不了事的。
       所以，大家應(yīng)該多從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上取經(jīng)，或者從自身產(chǎn)品角度上做變通，換個(gè)思維考慮升級(jí)轉(zhuǎn)型的或許會(huì)茅塞頓開。這里，給大家分享當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢(shì)下的幾個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例，里面也有對(duì)這些轉(zhuǎn)型案例的看法，或許能給大家一些啟發(fā)。
       案例一：哇哈哈食品飲料行業(yè)也玩工業(yè)4.0
       作為以生產(chǎn)食品飲料的為主的哇哈哈，估計(jì)大家不會(huì)想到其“互聯(lián)網(wǎng)+”的表現(xiàn)方式，竟然也是工業(yè)4.0的內(nèi)容。與海爾及富士康類似，娃哈哈的生產(chǎn)車間的大部分生產(chǎn)設(shè)備都應(yīng)用了工業(yè)機(jī)器人，并且所有機(jī)器人都是自主研發(fā)。哇哈哈先后研發(fā)了碼垛機(jī)器人、放吸管機(jī)器人、鉛酸電池裝配機(jī)器人、炸藥包裝機(jī)器人等。同時(shí)，開發(fā)了低慣量永磁同步伺服電機(jī)、永磁伺服直線電機(jī)、高效力矩電機(jī)、高效異步電機(jī)，并準(zhǔn)備收購1-2家歐洲、日本的有機(jī)器人關(guān)鍵部件的生產(chǎn)廠家，在原有機(jī)械廠的基礎(chǔ)上發(fā)展裝備制造業(yè)，進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
       工業(yè)機(jī)器人的大量應(yīng)用，在將來也能實(shí)現(xiàn)海爾互聯(lián)工廠的那樣的定制生產(chǎn)模式。經(jīng)銷商下完訂單后，可以隨時(shí)跟蹤訂單的動(dòng)向，而機(jī)器人在生產(chǎn)上的應(yīng)用，會(huì)讓從營銷到生產(chǎn)的過程更為便捷與流暢。娃哈哈通過互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)改造，將生產(chǎn)計(jì)劃、物資供應(yīng)、銷售發(fā)貨，包括對(duì)經(jīng)銷商、批發(fā)商的管理、設(shè)備遠(yuǎn)程監(jiān)控、財(cái)務(wù)結(jié)算、車間管理、科研開發(fā)，全部嵌入信息化系統(tǒng)管理，極大地提高了工作效率。
       短評(píng)：哇哈哈從飲食行業(yè)率先沖進(jìn)高科技裝備制造業(yè)，屬于橫向上的一體化戰(zhàn)略。哇哈哈將來不只是飲食加工生產(chǎn)企業(yè)，還是機(jī)器人等高端設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，會(huì)向同行業(yè)乃至其他企業(yè)輸出機(jī)器人等生產(chǎn)設(shè)備，這一步轉(zhuǎn)型可謂足夠大，這種過渡也是比較自然的，畢竟智能設(shè)備是生產(chǎn)型企業(yè)的剛需，節(jié)約成本之類的事都能體現(xiàn)在生產(chǎn)設(shè)備上。借助創(chuàng)新研發(fā)轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)設(shè)備商，這是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)方向。

       案例二：蒙牛將“跨界”玩成轉(zhuǎn)型路徑
       與哇哈哈相比，蒙牛在融合“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型升級(jí)方賣弄，走的跨界的戰(zhàn)略級(jí)路線。在產(chǎn)品質(zhì)量及技術(shù)方面直接引進(jìn)國際合作伙伴，整合了全球先進(jìn)的技術(shù)、研發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)。始終保持著與國際接軌，即能保證產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品的升級(jí)也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一部分。
       在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，蒙牛在跨界營銷以及產(chǎn)品形式上做了大量嘗試。2014年，蒙牛與百度合作推出二維碼可視化追溯牛奶“精選牧場(chǎng)”，將牧場(chǎng)放到了“云端”。同年11月，蒙牛跨界與滴滴戰(zhàn)略合作，嘗試了從戰(zhàn)略到渠道方面的資源最大化的無縫對(duì)接 。今年5月6日，蒙牛與自行車品牌捷安特簽訂了品牌、渠道、資源等多方面的戰(zhàn)略合作協(xié)議，并應(yīng)用智能塑形牛奶M-PLUS的適配硬件產(chǎn)品智能體質(zhì)儀讓用戶獲悉身體狀況，通過云端推送量身定制的私教計(jì)劃和蛋白質(zhì)補(bǔ)給提醒到APP。除此，蒙牛的最新產(chǎn)品是與明星合作的定制性產(chǎn)品，極致單品的互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用在了其產(chǎn)品上。近期，蒙牛還與NBA、上海迪士尼度假區(qū)等簽訂了戰(zhàn)略合作，成為蒙牛在跨界戰(zhàn)略方面的重點(diǎn)布局。
       短評(píng)：不斷的跨界合作與嘗試，使得蒙牛越來越具備互聯(lián)網(wǎng)思維。而戰(zhàn)略合作會(huì)深入到品牌、渠道、資源甚至供應(yīng)等方面。傳統(tǒng)企業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作中，會(huì)有很多不適用互聯(lián)網(wǎng)模式的操作模式被過濾掉，最后雙方磨合出的能夠保證合作的模式，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言就是最好的模式，這個(gè)模式也將是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最終模式。

       案例三：加多寶以“罐子”串聯(lián)出“金彩生活圈”生態(tài)
       同樣是做快消品，相信加多寶的想法是瘋狂的，做法也是瘋狂的，都是接受其戰(zhàn)略思想的商家客戶也是瘋狂的。但是，這種瘋狂如果能做的好，足以成就一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)。2015年4月30日，加多寶上線了“金罐加多寶2015淘金行動(dòng)”，京東商城、滴滴打車等成為首批合作伙伴。10天之后的B輪微信發(fā)布會(huì)，百度外賣、微信電影票、民生銀行等都成為加盟加多寶“金彩生活圈”的第二批戰(zhàn)略合作品牌。加多寶正式對(duì)外公布了“全球招商”計(jì)劃，宣布開放加多寶數(shù)十億金罐的用戶流量資源，面向所有品牌尋求合作。
       簡(jiǎn)單的說，加多寶的生活圈邏輯就是“因罐子而生”，消費(fèi)者因口渴買加多寶，通過掃一掃進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)生活圈，然后鏈接其他朋友，或完成其更便利的生活，從而改變消費(fèi)者消費(fèi)快消品時(shí)的孤立狀態(tài)，而讓每個(gè)罐子成了生活圈中的便利入口。這個(gè)量是巨大的，加多寶所公布的數(shù)據(jù)，“淘金行動(dòng)”上線十天，微信活動(dòng)平臺(tái)總計(jì)派出超過300萬個(gè)金包。根據(jù)加多寶官方的解釋，金罐加多寶將圍繞美食、娛樂、運(yùn)動(dòng)、音樂四大主線，整合現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃每月圍繞一個(gè)主題為消費(fèi)者提供心動(dòng)福利，這樣，在未來即可以為用戶串聯(lián)起數(shù)以萬計(jì)的生活方式。
       短評(píng)：加多寶的“金彩生活圈”戰(zhàn)略是傳統(tǒng)企業(yè)的一個(gè)逆襲，在這之前誰也沒有想到傳統(tǒng)企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品也可以做出一個(gè)平臺(tái)。而這個(gè)平臺(tái)讓傳統(tǒng)企業(yè)知道了不只是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品才能連接用戶與互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品同樣也可以做到。這個(gè)案例也為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了更為可行的模式，通過二維碼就可以將看似毫不相干的產(chǎn)品串聯(lián)起來，同時(shí)形成一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)與流量，恰是這些流量就能構(gòu)成平臺(tái)與生態(tài)。創(chuàng)造一個(gè)以產(chǎn)品為核心的生態(tài)，當(dāng)是廣大傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型道路上的首選。
       以上所選三個(gè)案例都屬于快消品行業(yè)，這幾個(gè)案列有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是在“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃出臺(tái)之前，一直在不遺余力的探索互聯(lián)網(wǎng)化的方式，無論是改變生產(chǎn)方式，還是通過戰(zhàn)略擴(kuò)展生態(tài)圈，又或者是自搭平臺(tái)，在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上已經(jīng)率先邁開了步子。
       希望，更多的傳統(tǒng)企業(yè)，能從這三個(gè)案例中得到啟發(fā)。（作者：王吉偉）